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大前研一 相手の追従を許さぬ三つの方法 

さて、企業戦略が「競争相手との相対的力関係の変化を計画する作業である」という定義を理解していただけたとして、次に、ではどのような方法によって、相対的な力関係に変化を及ぼすことができるか、という方法論の考察をしてみよう。

 この分野は、少なくとも私の知っている限りでは世界的にも全く体系化されていない。したがって、私の限られた経験に基づいて勝手な議論を展開しているので、読者諸氏はその議論の幼稚さを十分に吟味し、さらに優れた企業戦略の方法論へと近づけていただきたい。

 まず、競争相手との相対的力関係を変化させる方法には三つあると思う。

(1)経営資源の配分において、相手よりも濃淡をつけ、結果として自社のほうがシェアや収益性において優位に立つ方法―この場合には、同業他社と全く同じことをしても相対的な変化はないので、当該業種における成功のカギ(KFS)を見出し、この分野に集中的に経営資源を注入することによって、同じ業種にいても、かつ同じような経営資源しかなくても、いわゆる要所を押さえることによってかつ、のである。―この方法を「KFSに基づく企業戦略」と名づけよう。

(2)競合している業種だけを見ると、相対的に有利な条件はなくても、かつ、KFSにおける戦いも似た場合がある。例えば、直接競合していない製品における技術、販売網、収益などをうまく当該製品における競争に反映させたり、資産内容の相対的な差を利用したりする、という場合がこれに該当する。―
この方法を「相対的優位性に基づく企業戦略」と呼ぼう。

(3)同じ業種における競争であっても、新機軸を開き、相手に追従させないことによって相対的に有理に戦いを展開することができる。この場合、市場開拓における新機軸であっても、製品開発による新機軸であってもよい。いずれにしても、相手のやらないことをこちらが積極的に開拓して市場を切り開いていく、という戦略である。―これを「新機軸の展開による企業戦略」と呼んでおこう。

 これらの三つの方法は、考えてみれば当然であるが、相手と同じ事を同じ土俵上でやらないことに主眼点がおかれている。単純な価格競争は、相手にも簡単に追従できるので、業界自体の収益性を著しく損じ、自らの首を絞めることになるであろうし、収益性改善のための過度のコスト低減はユーザーの利益にかなったものではないであろう。

 したがって、戦略立案における三つの方法は、すべて相手に追従されにくく、かつその相対的優位性が拡大するために、競争が自社にとってきわめて有利になることを目的としている。

p310~p311
企業参謀―戦略的思考とはなにか
大前 研一
4833416948


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